构建完毕项目的变革理论，完成项目设计，便进入到了项目实施环节。项目执行不仅仅是干活，它本质上也是探索社会问题解决方案过程的一部分。执行和设计，并不截然分开。在项目执行的过程中，我们可以搜集基于事实的信息，深化我们对问题的理解，从而为完善和调整项目设计提供依据。   公益组织的项目人员，工作在一线，与服务对象、与合作伙伴交道频繁，我们经常会看到很多、听到很多，感受到很多，也会有很多调整项目方案的想法。但未经组织的信息，往往缺乏论证，并不足以作为决策凭据。我们需要对项目执行过程中的信息进行更加成体系的监测。

什么是监测？

所谓监测，是发生在项目执行过程中的一种持续性管理行为，它定期搜集、分析和报告关于项目投入、活动、产出以及近期成果等信息，以便为管理层、执行团队以及其他相关方提供项目执行以及策略决策的依据。

依据这项定义，监测具有以下特征：

1. 监测发生在执行环节，因此只能收集在执行阶段或者项目结束时立刻显现的信息，关于项目中长期成果的信息，大多发生在项目结束之后，不属于监测的工作范畴。

2. 监测大多发生在组织内部。一般来说，项目人员每天与项目打交道，是项目信息最方便的收集者。但在必要的情况下，考虑到工作人员的负荷，或者需要第三方独立验证，也可以聘请外部专家或机构来收集和分析信息。

3. 监测是一种持续行为，而不是偶然或者阶段性的行为，它伴随着项目执行的全过程。因此，如果撰写项目监测报告的话，它可能会依循某种的频率，比如周报、月报、季报、半年报、年报等。

4. 监测要能为决策所用。监测绝不仅仅是信息搜集工作，它还应该包含信息的交流、沟通和分享，让必要的决策人和利益相关方充分了解情况，以便改进执行和决策。这是监测发挥功效的关键步骤，在实际工作中，却很容易被忽略。我们说监测是一种管理行为，并不是说它是一种监督行为。如果打一个比喻，监测更像是一种“探测”工作，监测体系更像是一个“探测仪”，使用它，我们探测项目执行低效的环节，探测新的发展机遇，探测外部环境的变化，探测项目是否通往目标的实现。它的主旨是提升项目执行的效率和效果，而不是对下属或者合作伙伴的监督和问责。

在公益领域，资助方经常要求 NGO 提交各类报告，这些报告很多时候应该是一种监测报告，而不是一种监督报告，合作双方如能回归到监测的本意上，对合作关系以及项目本身都是一件幸事。

监测什么？

监测是与项目执行平行的过程，它站在项目执行之外看项目，本身并不直接为项目成效做贡献。像这类必要的支持性工作，必须控制在合理的范围之内。

有关项目的信息很多，如果我们都加以监测的话，必将成为沉重的负担。由于资源和时间的有限性，我们只能去监测一些关键性的信息。

但哪些信息是关键的呢？我们可以问自己：项目执行的重大风险是什么？或者，为了项目取得成功，我们必须在哪些方面做到位？这两个问题的答案，就是项目监测的重点内容。

为讨论简便，我在这里抽象一个项目模型，该模型涵盖了项目监测最常见的七大关键内容：目标对象、活动、渠道、支持系统、外部环境、建议与反馈和近期成果。它们也是影响项目执行质量的关键点。

它们的关系是：项目由一系列活动组成，这些活动经由一定的渠道递送到目标对象，并对目标对象产生直接的影响，即近期成果。项目活动需要必备的支持系统，包括资金、外部关系、执行团队、项目管理等，而且项目又必然都在某种社会经济以及社区环境中开展。

项目监测的重点，一般不会超出这个模型的范畴。不同的机构，不同的项目，监测点也必不一样，也不是说每一个项目都需要监测这七个点。我们需要分析具体项目的特性，为项目制定量体裁衣的监测重点。