瑞·达理欧（Ray Dalio）是桥水基金（Bridgewater Associates）的创始人，主席兼联席首席投资官，桥水基金是机构投资组合管理的全球领导者，也是全球最大的对冲基金。2015年，瑞·达里欧、比尔·盖茨、牛根生、何巧女、叶庆均五位中美慈善家联合倡议成立国际公益学院。

如果你知道你的同事真正的样子以及他们对你的真实想法，那会是一种什么样的体验？ 瑞·达理欧（Ray Dalio）利用激进的透明度和算法决策创造了一个精英管理的社会，在那里人们可以说出自己的真实想法。 在此个TED 演讲里，瑞·达理欧告诉你这些策略如何帮助他创建世界上最成功的对冲基金之一，以及如何利用数据驱动的团队决策的力量。

以下是此次演讲的中文讲稿：

不论你喜不喜欢，彻底的透明化与演算决策法都来势汹汹，它们也将改变你的生活。但这是因为把演算法放进电脑中很容易，然后收集你身上各式各样的资料来了解你是个什麽样的人，然后让电脑以比任何人都好的方式跟你互动。

嗯，这或许听起来有点吓人，我已经做这件事很久了，而且我发现这是件很棒的事。我的任务是做有意义的事情以及和我的同事们建立良好的关系，而我发现如果少了透明化与演算决策法，我将做不到上面提到的两件事。我想告诉你们这是为什麽，我也想告诉你们这是如何运作的。我要先警告你们我将要告诉你们的事，或许会有些惊人。

从我小的时候，就很不擅长死记硬背，我也不喜欢照著指示走，也不擅长照指示做事，但我喜欢自己去发现事物是如何运作的。我12岁的时候， 我讨厌上学但我热爱市场交易，我那时候是个球童，提一个袋子赚五美金。然后我把当球童赚的钱拿去买股票，就只是因为那时候流行买股票，我投资的第一家公司是一家名叫东北航空的公司。东北航空是那时候我所知道唯一一家每股低于五块美金的公司股票。

我发现我可以买进更多股票，如果股票涨价，我就可以赚更多钱。这个策略很蠢，对吧？ 但我的钱翻了三倍，我的钱翻了三倍，就因为我运气好，这家公司濒临破产，但其它公司把它买了下来，然后我赚了三倍回来，我上瘾了。我心想：“这个游戏真容易。”过了一段时间之后，我发现这个游戏其实相当困难。

为了成为一名有效率的投资人，不能随波逐流，而且要眼光准确。不随波逐流且眼光准确并不容易，你必须不随波逐流且眼光准确因为社会大众的看法会反映在股价上面。为了成为一名企业家而且是一名成功的企业家，就必须不随波逐流且眼光准确。为了同时成为企业家以及投资人，在这条路上我犯了许多严重的错误。

我就是这麽过来的，随著时间流逝，我对于这些错误的态度开始有了改变，我开始把它们看作是一块块的拼图，如果我能够把它们拼在一起的话，我就能得到宝石。这些拼图就是：未来我要怎麽做才能避免再犯这些错误？而那些宝石就是我写下并牢记的原则，这些原则在未来会对我有所帮助。就是因为我清楚地把它们写下来，我最后才能发现，我可以把这些原则写进演算法裡面，然后就可以把这些演算法植入到电脑裡，最后电脑就可以跟我一起做出决定，电脑会和我一起做出决定，之后我会去比较我们一起所做的决定和我自己做的决定。然后我发现电脑和我 一起做的决定好多了，这是因为电脑做决定的速度快多了，而且它可以处理更多的资讯。它在做决定的时候也不会被情绪所影响。所以电脑大大改善了我做决定的过程。

在我成立对冲基金桥水联合（Bridgewater）八年之后，我经历了我最大的失败、最大的错误。当时是1970年代晚期 ，当年我34岁，我计算出美国的银行借给新兴国家太多的钱多到这些国家还不起，这可能会让我们遭遇自从经济大萧条以来最大的债务危机。伴随而来的就会是经济危机还有严重的熊市。这个观点在当时很具争议性，大家觉得这是个有点疯狂的想法。但在1982年8月墨西哥宣布了债务违约，然后一些其它的国家也跟着这样做了。我们就这样遇到了经济大萧条以来最大的债务危机，因为我早就已经预料到这件事，我被邀请到国会作见证，以及上当时热门电视《本周华尔街》 (Wall Street Week) 当来宾，为了让你们亲身体验，我准备了一段影片，我就出现在这影片当中。

（播放影片）主席、米歇尔先生，很高兴也很荣幸能够来到这里，检视我们的经济出了什麽问题。经济没有成长，并且在崩溃的边缘摇摇欲坠。马汀．兹维格：“最近一篇文章提到你说：‘我非常肯定我所说过的话， 因为我瞭解市场是如何运作的’。”

瑞．达理欧： “我非常确定我的论点是对的， 如果把企业的流动资金和全世界看做一体的话， 目前资金流动性大幅降低， 不可能回到停滞性通膨时代。”看了这段影片，我只觉得这家伙真是个傲慢的混蛋！

我当时非常傲慢，而且错得离谱。我是说，当债务危机发生的时候股市还有经济是成长的，而不是下跌，而我和我的客户损失了一大笔钱，我的公司几乎面临倒闭，我得让几乎所有的员工走人。这些人对我来说就像家人一样，我痛彻心扉。我的损失大到我得向我父亲借4,000美金来付家裡的帐单。

那是我这辈子最痛苦的经验之一。但后来变成是我这辈子最好的经验之一。因为那次的经验改变了我对决策的态度，我开始问我自己：“我怎麽确定我是对的？” 而不是认为“我是对的”。我学会了谦逊，来平衡我的放肆，我想要找最聪明的人来反驳我让我了解他们的观点，或让他们来对我观点做压力测试。我希望优秀想法胜出的功绩主义，也就是说，不是我说什麽，你做什麽这种独裁主义，也不是人人的意见都平等的民主。我想要的是那种，最好的想法会胜出的功绩主义，为了做到这一点，我了解到我们需要拥有彻底的诚实，还有彻底的透明化。

我所说的彻底的诚实，还有彻底的透明化，是让人们能够说出他们真正相信的，并看到一切。我们确实地把几乎每个对话都录了下来，然后让所有的人看见。因为如果我们不这麽做，我们就没办法确实做到优秀想法胜出。为了达到优秀想法胜出的功绩主义我们让人们说出他们想要什麽。下面是个例子，这是吉米寄的一封电子邮件，他是我的员工，每个在公司的人都看得到这封邮件：“瑞，你今天在会议里表现只有60分， 你根本没有准备好， 因为你不是一个这麽没有组织的人。”这不是很棒吗？

这真的很棒。第一，我需要像这样的回馈，我需要像这样的回馈很棒的点在于如果我不让吉米，还有其他像吉米的人表达他们的观点，我们的关系就不会像现在这样。如果我不让所有人都看得见这封信，我们就无法实践“优秀想法胜出的功绩主义”。

所以过去25年来，我们就是这么经营公司的。我们用彻底的透明化来经营公司，然后收集这些原则。这些原则大部分是来自犯错然后把这些原则放进演算法裡面，然后演算法会做出选择，我们就根据演算法，还有自己的想法来做出选择。这就是我们怎麽让这间投资公司运作的，也是我们怎麽管理员工的。

为了让你们对我在说的东西有点概念，我想带你们一起参加一场会议，并向你们介绍我们一个名叫“集点（Dot Collector）”的工具，这个工具帮助我们做到这些事。美国大选的一星期之后，我们的研究团队举行了一场会议来讨论川普的胜选对美国经济有何意义。很正常的，人们对这个议题还有我们怎么去看这件事情有着不一样的想法。“集点”收集了这些想法，这些想法总共可以分成好几十种。所以当有某个人对别人的看法有想法的时候，他们就可以很容易地作出评估，他们会记下这个想法，然后给一个1到10分的分数。举例来说，在会议开始的时候，一位名叫詹的研究员给了我3分，就是很烂的意思。

因为我的论点没有在包容性与自信之间取得平衡。会议公开之后，詹对于人们的分析总结如下：在会议室里的其他人各有不同的意见，这很正常。不同的人总是有著不同的意见，谁知道谁是对的呢？ 我们来看看大家对我当时的说法是怎么想的，有些人认为我说得很好，其他人觉得我说得很差。透过这些观点，我们可以探索在数字背后的这些想法。詹和赖利是这么说的。无论他们在公司的位阶，每个人都可以表达他们的想法，包括他们的批判性思考。24岁、刚刚从学校毕业的詹，可以说我这个执行长观察事情的能力很差。

这个工具帮人们表达他们的意见，然后让他们从更高的、一个客观角度来看事情。当詹和其他人从提供意见，变成综观全局的时候，他们的观点就改变了。他们了解到他们的想法，只是众多想法的其中之一，并很自然地开始思考：“我怎麽知道我的想法是对的？”这就像是从一个维度看事情变成从多个维度看事情，也把对话从针对这些想法的争论变为找出客观的标准来决定哪个意见是最好的。

在“集点”的背后，有一台在监控的电脑，他监控了所有人的想法，然后去和他们是怎麽想的做连结，然后根据这些结果回传建议，最后电脑会从所有的会议中收集资料，并产生一个点描清单显示他们是怎麽样的人以及是怎麽思考的。电脑做的这些事就是从演算法来了解人们是怎麽样的人，能够帮助他们找到更适合他们的职位。举例来说，一个有创意但是不可靠的人，可以和一个可靠但没创意的人做搭配。了解人们是怎麽样的人，也让我们可以决定要派给他们什麽样的职责；同时也可以根据大家的表现来衡量我们的决定——我们把它称为这些人的可信度。在某次投票里，多数人投给了一边，但当我们对人们的功绩作加权之后得到了完全相反的答案，这个过程让我们的决策过程不再根据民主，也不是根据独裁，而是根据演算法把人们的可信度纳入考量。没错，我们真的这么做。

我们这么做是因为它可以消除——我认为人类最大的悲剧——也就是人们把傲慢且天真的错误想法放在心里，并根据这些想法做事情，而且不肯开诚布公地接受压力测试，这真的是个悲剧。我们这么做是因为它可以让我们超脱于自我，然后从每一个人的眼睛看每件事，来看见事情的全貌，如果好好地去做的话，集体决策比个人决策要好得太多了。这就是我们成功背后的原因，也是我们帮客户赚得比其它现有对冲基金更多的原因。而且过去26年，有23年是获利的。

那么彼此间彻底的诚实和彻底透明会有什麽问题呢？有人说是情感上的困难，评论家说这是残酷的职场，神经科学家告诉我这和大脑的网络有关——大脑里有一个部位会试著去找出 我们犯的错误还有弱点，然后让我们表现更好。有人告诉我这个部位叫前额叶皮质区，大脑还有个部位，会把错误和弱点视为攻击，这个部位叫杏仁核。换句话说，你的身体里面有两个你，一个是情绪化的你，一个是理性的你。他们常常是互相冲突的，也常常和你做对。

我们的经验告诉我们，我们能赢得这场竞争，透过团结合作，通常要花18个月才会让大家习惯并选择彻底的透明，而不是个看不清的环境。这无关政治，也无关残酷，在这些的背后，有个优秀想法胜出的功绩主义。让每个人都能发声，这一直都很棒，它让我们的工作更有效果，也让人们之间的关系更有效果。不过这不适用于所有人，我们发现有大约百分之25到30的人不适用。顺便说一下，我说的彻底透明，不是说什么都不掩饰，我是说，你不必告诉某人他越来越秃了或是他们的小孩很丑，我说的是──说的是那些比较重要的事。

当你离开这个会场的时候，我想要你在和别人对话的时候观察自己，想像你知道他们真正的想法，想像你知道他们其实是个什么样的人，想像他们知道你真正的想法和真正的你。这一定会让事情明朗化，并让你的做法更有效，我觉得这可以让你的关系变得更美好。现在想像你有演算法帮你收集所有的资料，甚至帮你在优秀想法胜出的功绩主义之下做出决定，这样的彻底透明化将会进入你的世界，而且会影响你的生活。

我认为这将会是很美好的一件事。所以我希望这对你们来说，会跟对我来说一样美好。

点击观看瑞·达理欧Ted演讲视频

瑞·达理欧推荐书单：变革的真理和透明度

《离经叛道 不按常理出牌的人如何改变世界》（Originals: How Non-Conformists Move the World）亚当·格兰特（Adam Grant），2016

亚当·格兰特博士是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的顶尖教授。 在研究符合性和原创性的不同之处以及它们如何影响公司时，格兰特对桥水基金很感兴趣，并与我们取得了联系。

我们邀请他通过访谈、回国案例以及观看桥水基金会议录像带，来了解我们的文化和我们的独特之处。 参观完毕后，他写道：“在研究桥水基金的时候，它改变了我，我越来越直接地给予批评性的反馈，我相信没有人有权选择隐藏一个建设性的意见，而不是讲它说出来。” 格兰特把这本书形容为“走了一条之前很少人走过的路，倡导了一套新的思想，违背了常理，但最终使事情变得更好”。

这本书是一个广受好评，并且是当时的纽约时报畅销书第一名。

《每个人的文化》（An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization） 罗伯特·基根（ Robert Kegan），丽萨·莱希（Lisa Lahey），2016

罗伯特·基根博士和丽萨·莱希博士是哈佛大学教育学院的教授，他们也是变革领导小组的联合主任和副主任。 除了成人发展方面的工作之外，他们最近的研究集中在有意发展组织（DDO）上，他们形容这是“迄今为止我们发现的可以发展人们能力的最强大的环境”。 罗伯特和丽萨走近桥水基金学习我们的文化，我们让他们参加现场会议，记录会议和几十名各级员工的面试。

《学习或死亡》（Learn or Die: Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization）爱德华·赫斯（Edward Hess），2015

爱德华·赫斯,弗吉尼亚州达顿商学院工商管理教授，法学硕士。 他目前正在研究如何在商业环境中应用”学习的科学”。 他的书提供了将组织变成一个“高性能学习型组织”的指导，他认为要求“正确的人，在正确的学习环境中，使用正确的学习方法，不断地以比竞争对手更快、更好地学习。” 赫斯还参观了了桥水基金，旁听了了会议，并采访了员工。