茅理翔一手创立茅氏家族企业，藉二次创业之契机，在传承中推动家族企业六大转型，三次创业，他传“家族企业传承”之道于四海。他是家族企业坚定的维护者，也是家族企业坚定的变革者。

茅理翔 方太集团创始人

| 撰文：白筱

年近花甲的茅理翔跪在老母亲面前。老母亲哭着骂他是不孝子孙，富了便忘了亲兄弟。茅理翔很委屈。四弟原是一个小厂的厂长，厂子倒掉后，想到方太集团当个部长。茅理翔身为公司董事长，儿子茅忠群是公司总经理，满足弟弟的要求似乎不难，但他没有同意。

此前，茅理翔就已提出，家族企业的管理要淡化家族制，方太集团高层干部不准有自己的亲戚或者家属成员。他要为儿子茅忠群接班绸缪，更要为“方太”发展与家族企业转型的大局着想。然而，这套理论跟老母亲是讲不通的。茅理翔跪了10分钟，承诺给四弟一个妥善安排。这一跪，成了茅氏家族企业传承与转型中的一个“标志性事件”。此事发生在15年前，正值茅氏家族企业传承路线图的第二阶段。接受《中国慈善家》专访时，提及此事，73岁的茅理翔眼眶湿红。“现在好多了，以往我每次到大学讲课时谈到这都会掉眼泪。”

茅理翔曾为儿子接班家族企业制定了“三三制”战略——带三年，帮三年，看三年。自1996年方太成立，历时九年，在创业与转型中逐步完成家族企业的传承。

“如果孩子成长不了，担子挑不动，你第一代企业家事业办得再大都没用，必须要找到一条能够尽快让二代进入角色的路。”茅理翔说。

1989年，茅理想在广交会展示点火枪

“求”二代接班

事实上，“方太”是茅理翔的二次创业。在此前，他早已是名声在外的“点火枪大王”。上世纪80年代中期，中国东南沿海地区掀起第一波创业潮。1985年，茅理翔下海创办浙江省慈溪无线电九厂，生产黑白电视机配件。一年后，因经济过热，政府进行宏观调控，适逢产业转型，茅理翔生产的黑白电视机配件没人要了。工厂停产8个月，半年发不出工资。“有本事的走了，没本事的哭了。连我自己培养的副厂长也走了，这是我最痛苦的一天。”茅理翔说。

茅理翔的妻子原是一家纺织厂副厂长，她决定辞职下海，当起了茅理翔的副手。夫妻二人携手共渡难关，开启了茅氏家族企业之门。终于，茅理翔找到新项目。他很快搞出了中国第一只点火枪。如今看来，那是茅理翔最早生产的“厨房电器”。经过短短四五年时间的打拼，茅理翔的企业便已产销量世界第一，他自己则成了“点火枪大王”。1991年的广交会上，出现了另一个“点火枪”展位，就在设在茅理翔展位对面，而且其产品跟茅理翔所生产的一模一样，但价格更低。茅理翔不得不跟对方打起价格战，却没能阻止自己一半的客户被抢走。看了对方的产品，他才明白，点火枪技术门槛太低，为他生产塑料配件的那家工厂掌握了整个生产链，已经“单飞”去生产点火枪了。

这场“枪战”过后，刚刚结婚三天的女儿和女婿放弃旅行计划，分别辞掉银行和医院的高薪工作，创建一家名叫“凌克”的塑料厂，为茅理翔生产配件。至此，茅理翔联合女儿、女婿，将慈溪无线电九厂扩大为“飞翔集团”。

然而，点火枪技术门槛终究过低，即便自己生产配件，市场上的仿制品仍有增无减。1993年至1994年间，“飞翔”周边生产点火枪的企业有几十家之多，本由茅理翔一人垄断的广交会点火枪展位，逐渐多出了几百个。激烈的市场竞争导致产品价格下跌，飞翔点火枪价格从每只1.2美金直降至每只0.3美金，企业面临生存危机。茅理翔称自己是“坚定的家族企业的维护者”，这其中一个重要原因，是每次他带领企业走出困境，都是依靠家人的帮助。在这一次危机中，他希望儿子接班，为家族企业打开突破口。

与妻子、女儿在自己创业危难时的表现不同，儿子茅忠群并未主动向茅理翔伸出援手。1994年，茅忠群从上海交通大学毕业，获得了电子电力技术专业硕士学位，前途朗朗。他可以留校任教，或去国有电力公司拿高薪，他自己更想到美国读博。家里的“小产业”，对他没有十足的诱惑力。“那年寒假三个月，他晃来晃去不表态，我急了，召开家庭会议！”茅理翔说。

家庭会议中，父亲痛说艰辛奋斗史，意在向儿子施压。茅忠群感念父母辛劳，终于表态，回来帮忙可以，但有三个条件—放弃点火枪，研发新产品；不用旧人，打造新团队；离开乡下老厂，到城里筹建新厂。茅理翔一一认可。自此，二代接班，正式提上茅氏家族议程。

1996年方太油烟机问世时的茅理翔、茅忠群父子

新企业还未成立，茅氏父子间便出现分歧。

关于生产何种产品，父子俩大方向一致——厨房电器，但分歧也不小。父亲想做微波炉，儿子要做吸油烟机。当时国内吸油烟机企业已有250多家，市场已被老板、正泰、玉立等品牌瓜分。当地政府更鼓励微波炉这一“高新”项目，贷款也容易些，对于吸油烟机，他们不感兴趣。

工科出身的茅忠群细致严谨，他做了1000份市场问卷调查，得出一个结论——微波炉可有可无，吸油烟机则是厨房必备品。他还发现，国内吸油烟机产品虽多，但都为国外产品的山寨货，没有真正的原创产品设计。而烹饪习惯的不同，导致“洋货”在中国水土不服，用户诸多抱怨。一份完整的书面报告递到茅理翔眼前时，茅理翔知道这次自己输了。他随即调转方向，一边与政府打好交道，一边解决资金问题，让儿子潜心研发新产品。

没想到，产品确定后，父子俩又产生了第二次交锋，企业名称与产品品牌名迟迟不能确认。父亲想沿用“飞翔”一名，儿子则想启用“方太”这一新名。父子各持己见，僵持不下。一天晚饭，饭锅刚端上桌，吃了两口，茅理翔给儿子撂下一句话：“‘飞翔’这个名字不能动。”茅忠群饭也不吃，赌气走掉。

儿子的理由无懈可击。吸油烟机是厨房电器，厨房多由女人掌管，“方太”即是“方便太太”，指向精准且更具亲和力；此外，“方太”是香港ATV（亚洲电视）《方太美食》节目主持人的名字，她在电视上炒了20年菜，广为人知。用“方太”，企业、产品、品牌完美统一，还有了很好的传播基础。

父亲也自有道理。“飞翔”已有一定知名度，而且是全类注册，再注册新名，耗时耗力且未必成功。茅理翔心里还藏着另外一个更重要的理由：当年慈溪无线电九厂遭遇难关，女儿茅雪飞辞职下海帮忙，他才得以平稳渡过。“飞翔”这一名字，是父亲对女儿感激之情的含蓄表达。

其实，茅理翔从理性角度分析，儿子茅忠群的理由是站得住脚的。他内心虽被亲情牵绊，但也认同儿子的提法，只是不肯低头。最终茅理翔的妻子代为转达了他的意见，“你爸爸同意了，你去做吧”。

“忠群妈妈跟我提意见，以后这些容易引起争吵的话题在吃饭时不要谈，搞得儿子不吃饭。”茅理翔笑着回忆，“忠群当时搞产品研发，很辛苦，妈妈当然是更疼爱儿子的。”

“飞翔”改名“方太”，一经公布，随即引起诸多媒体关注。有媒体甚至撰文《“飞翔”改“方太”改得好，老子输了，儿子赢了》。品牌一经确定，茅理翔亲赴香港三次与“方太”接洽，最终成功让香港方太为大陆方太代言广告。1996年初，方太宣告成立，茅理翔任董事长，茅忠群任总经理。几个月后，茅忠群带队研发的大圆弧型吸油烟机打入市场，一炮而红。基于产品的创新，“方太”这一听上去颇为友好贴心的品牌迅速得到市场认可。对于产品和品牌的交锋，茅理翔连输两次。但对于家族企业的传承而言，他用“输”换来了“赢”。

从1996年到1998年的“带三年”中，茅理翔将产品研发权交给了儿子，并让他列席有关企业管理的会议。至1997年年底，方太连续开发的4种大吸力吸油烟机产品均在市场上刮起旋风。1998年，方太吸油烟机销量已在全国250多家同类企业中名列前茅。二次创业，茅氏父子在第一个三年计划内完成了家族企业由“定牌”向“自主创牌”的转型，也完成了“仿造”向“创造”的转型。下一个家族企业传承的“三年计划”，茅理翔早已胸有蓝图。

生姜还是老的辣

1999年，茅理翔开始放手营销权。他说自己是“坚定的家族企业的维护者”，同时也是“坚定的家族企业的变革者。”这三年中，他助力茅忠群做了几件大事。也正因如此，这三年也成为他最“痛苦”的阶段。

为提升销售员的业务能力，加强管理，以谋长远之计，茅忠群先是大刀阔斧进行营销体制改革，将传统的销售员制改为分公司制，同时大量引进外企销售精英。这一举动，必然触及到原有销售人员的切身利益，活不好干了，绝大部分销售员都激烈反对，而反对改革者，正把控着几个重要的市场。

“有的人甚至说要离开，那麻烦了，市场如果垮掉，这不是给竞争对手有可乘之机么。这个时候，生姜就是老的辣了。”参考邓小平的“一国两制”，茅理翔提出“一厂两制”：允许一部分业务能力强、销售业绩好，同时又忠诚敬业的销售员继续保留销售员制，但前提是，必须按照公司销售财务管理制度规范行事。他把这个提法拿出来跟儿子交流。茅忠群也已经感受到改革带来的巨大压力，但他将“一厂两制”做了改进，提出“逐步过渡”，先将大部分管理的方式靠向分公司制，但核心的机制，仍然照顾销售员，如此一来，既不打消销售员的积极性，又解决了销售员自我管理不规范的问题。为了万无一失地推进改革，茅理翔以董事长的身份从中斡旋调停。最终，10名销售员申请不改制，其他26人彻底改制。

“帮三年”的开局之年，方太销售业绩大幅攀升，市场上出现了越来越多的仿制品，外观与方太吸油烟机相同，价格则低出几百块，这让方太销售业绩连续两个月下滑。一时间人心惶惶，销售员要求降价，或研发低价产品。但茅忠群与父亲8年前的做法不同，他均以“只打价值战，不打价格战”的理由回绝。

销售员白天找茅忠群，晚上就打电话给茅理翔。“‘董事长啊，你要管管啦，总裁他不听我们的！’我说你们还是要听总裁的话，我已经把营销权放给他了。”话虽如此，茅理翔仍不放心，他找到儿子交流。“他说爸爸你放心，我正在研发新产品。价格不但不降，反而略涨。”

三个月过后，方太新产品问世，销售势头彻底回升。此次正确的战略决策，奠定了茅忠群管理企业的基础。然而，这段时间中，市场上出现大批方太吸油烟机的假冒产品，茅理翔则成立打假办公室，联合省、市工商联、技术监督局、公安局进行全面打假，三年时间，打掉了数个较大的制假窝点。

帮助并支持儿子解决了企业中的难题，家族内的难题又出现了。早在1998年，茅理翔就系统提出“淡化家族制”，并将此写进方太“文化手册”，还身体力行，拒绝了四弟进方太做高管的要求。1999年，茅忠群在方太彻底推动实施“淡化家族制”，引进三星公司的生产总监，将曾经心疼自己“没吃饭”的母亲淡化出局。当时，茅理翔的夫人张招娣在方太任公司副总，主管生产、采购和财务，在员工群体中颇具威望。请其让贤，儿子曾与父亲交流过，茅理翔认同，妻子同样也表示支持。不料，又遇波折。

方太每年都会组织员工筹办跨年汇演，主要领导座位由总裁办安排。由于张招娣已不再任职，排座位的工作人员将其遗漏。汇演开始，张招娣无处可坐，伤心离场，茅理翔让一位老同事将其请回，暂时坐在下面。当晚，曾跟自己一同打拼事业、同为茅氏家族企业创办者的妻子找到茅理翔哭诉委屈。茅理翔也委实难受。“忠群很聪明，他发现母亲不在会场，后来了解经过，马上给妈妈安排了‘监事长’一职，这样以后必然要排位置上去。”

在此三年中，茅忠群将方太的人事部改为人力资源部，在人才引进、职工培训、业绩考核等方面做了大量工作，逐步建立了人力资源绩效考核体系。他还到中欧工商管理学院进修了EMBA课程，以增强自身的管理能力。方太亦完成了从推销向营销的转型，以及传统家族制向现代家族制的转型。下一个阶段是“看三年”，茅理翔将把管理权和决策权彻底交给儿子。父子间的配合步调一致，颇为默契。

方太孔子堂

彻底交权

2002年到2004年，是茅理翔计划的“看三年”阶段。他所想“看”的，是儿子能否扛得起压力和责任，能否稳操企业管理权杖。好在前两个三年中，儿子的表现令他满意。此时，他放心彻底地交出企业管理权，履行了“大胆交、坚决交、彻底交”的承诺，成了方太集团的名誉董事长。

巨大的施展空间使茅忠群得以充分发挥。在此三年中，茅忠群开始从包括世界500强在内的企业引入大批管理、销售、技术人才，同时培养企业干部，吸纳优秀毕业生。新人越来越多，茅理翔虽已让权，但仍有人向他汇报工作。为了避免企业出现“两个中心”，茅理翔顺势接受北京大学、清华大学的邀请，开始四处讲学传道。儿子茅忠群在增强企业人才实力的同时，也逐步调整组织架构，组建了属于自己的非家族高层核心团队，引进了一系列先进管理制度。

“原来都是他妈妈批发票，我们放权以后，都叫他批，他也不批。有个报道，某某大企业，批张小条子都要总裁亲自批，现在连几万吨钢板的票子我儿子都不批，靠‘全面预算管理’，都放给经理人，所以我们的经理人很高兴，这是老板对他的信任。”茅理翔告诉《中国慈善家》。

在加强企业管理的同时，茅忠群并未放松企业文化的塑造。方太集团的主楼前有一尊巨大雕塑，建于2008年。雕塑中，三人合力擎起一面旗帜，底座“捍卫”二字为茅理翔亲笔所写。其所“捍卫”的，正是方太的使命、愿景与核心价值观。2004年，茅忠群提出了方太的使命、愿景。对于核心价值观，他选择了茅理翔早就提出的“产品、厂品、人品”这一概念，并找到父亲征求意见，建议将“厂品”改为“企品”，将“人品”置于首位。“哎呦！”茅理翔对《中国慈善家》感叹，“我提的时候还是工厂的概念，他已经是企业的概念了。”

进修EMBA课程后，茅忠群又到北京大学、清华大学学习国学。一进方太主楼，即可见到位于一层的“孔子堂”。这是2008年茅忠群提出并建立的，公司的高管们每周都会来这里读经并交流心得，而《三字经》和《弟子规》等国学经典，则是方太员工每日清晨的功课。

“方太有16个字的方针，就是‘中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术’。”茅忠群说。自“孔子堂”建立，方太开始推行儒家文化，系统开展了“趣味传统文化”、“青竹简国学计划”、“儒家思想大讲堂”等活动，倡导慈悲做人、智慧做事。“在最后这个段中，方太彻底完成了传统家族制到现代家族制的转型，完成了家长制管理向团队管理的转型，重塑了企业文化，从小家文化转型为大家文化。”茅理翔说，“这个过程，我感到非常非常欣慰。”

对于茅氏家族的成功传承，茅理翔认为这并非不可复制。在他看来，企业接班人应具备六大能力：企业领导、市场领导、应变、学习、创新和社交等。但这些能力并非靠天赋，而是可以通过实践逐步培养和积累获得。茅理翔正进行自己的第三次创业，这一次的产品是“家族企业的传承之道”，他要把自己成功积累的家族财富传承经验向其他中国家族企业进行布道推广。

茅理翔与夫人张招娣、儿子茅忠群合影

传授传承之道

接受《中国慈善家》专访时，73岁的茅理翔几乎是被工作人员搀扶着走进会议室的。他身材虽然瘦削，但精神却很矍铄，逻辑清晰，言谈流畅，讲话习惯总接归纳为一二三条。凭借自己的实践与研究，多年以来，茅理翔出书六部，谈管理、谈传承。早在2006年，他便开始了自己的第三次创业，创办了“家业长青接班人学院”。他想藉此帮助学员顺利接班，帮中国家族企业寻找到破解“富不过三代”魔咒的方法。

茅理翔称自己是“坚定的家族企业的维护者”。他相信，只有家族成员才能真正计议企业之未来。对于股权与管理权在传承中的分配，茅理翔有个著名的“口袋理论”：如果有多名子女，他们必须分属于不同的利益口袋，以避免分歧和冲突。“兄弟姐妹中，如果两个强人在一个企业里边，一定会出现理念上的不同，我见过太多这样的案例，国外的国内的都有，兄弟打架分家，闹上法庭，太多了。”茅理翔说。

创立方太时，初期投资500万，其中，女儿茅雪飞占了14%的股份，但她并不参与企业管理。对于此前的“飞翔”，茅理翔已将工人工龄全部买断，同时也给镇政府一笔钱进行买断，解决了家族企业股份被分割的隐忧。“女儿的企业现在叫吉胜，那是他们自己的，家族其他人也不参与。”在茅理翔看来，儿子和女儿的口袋其实都是茅氏家族的口袋。康熙年间，皇帝身体康顺，壮心不已，太子胤急于登基，终遭废黜，九子夺嫡，骨肉相残。如今，中国很多家族企业也似乎难逃此劫，茅氏家族却是个例外，老一辈耐心培养、逐步让权、助力改革，新一辈虚心取经、不骄不躁、目光长远。个中缘由，在茅理翔看来非一时一日之计。

家族企业是古老的经济组织形式，同时又是世界上较普遍的企业组织形式，美国现代企业管理学之父彼得·德鲁克（Peter·Drucker）研究发现，世界上85%的企业都是家族企业。茅理翔认为，要成为传承几百年、上千年的家族企业，一定不可缺少创业精神和值得延续的家族文化，而家族文化中也包括家族企业的责任与担当。

“很早的时候，我就告诉他们（子女），茅氏家族要做的不是二十年、三十年的企业，而是要朝着百年老店的方向来走，家业迟早是要传承的。”茅理翔说。