## 项目结束期如何应对监测评估
![[Pasted image 20220418160623.png]]
## 如何进行收尾移交
![[Pasted image 20220418160713.png]]
## 召开项目总结会
交流项目执行经验,分享项目成果
总结经验教训,项目复盘项目
后续安排:是否继续执行,新一期什么时候开始执行,团队成员去向,项目档案整理,财务了结等
### 要点总结回顾：项目前期
问题导向
政策判断
设计合理
资源规划
### 需要注意的四个要素
做好日常工作任务管理
做好时间进度管理
做好项目执行过程控制
做好内外沟通

## 项目实施过程的几个关键
做好日常工作任务管理：分析工作任务,明确各人工作任务及时间节点
做好项目执行过程控制：过程控制到澄清、辅导、纠偏
做好时间进度管理：区分重要、紧急、不重要不紧急事情的轻重缓急
做好内外沟通：沟通频率、方式、促进项目信息通畅和传达
## 做好时间管理
时间管理矩阵：紧急/不紧急、重要/不重要
## 做好过程管理
澄清
辅导
纠偏
## 做好内外沟通
### 内部沟通
项目周例会
项目日志
项目专题会议
工作周报
定期对项目成员进行个别督导
### 外部沟通
定期向资方汇报项目进度
及时、多种方式向资方/合作机构传达阶段性成果
每月一次多方项目进度会议
项目重要通知、文件等应以正式邮件、文本形式向和合作方、资方传达
外部联络人相对稳定/明确，变化应及时告知
## 总结
关于任务:团队内成员任务清晰的,定期通过会议、讨论的方式,厘清任务,非常重要
关于时间管理:分清事情的轻重缓急,明白事情、任务的先后顺序
关于过程控制:需不断向项目团队成员澄清、辅导和纠偏,以实现对项目整体实施过程的把控
关于沟通:内、外部沟通都很重要。內部沟通能顺利推进项目、解决项目问题和信息的通畅;外部沟通需通过各种方式汇报项目的进度、阶段性成果,反复确认项目目标和对于产出,巩固关系

## 项目启动常遇到的问题
资金不足
未与资方达成共识
团队成员不匹配
水土不服
## 启动会前准备工作一：一页纸介绍项目
项目背景
目标及如何衡量
对象、范围和周期
项目活动
项目预算
其他
## 启动会前准备工作二：基础信息、任务分解、时间进度安排
### 项目基础信息
基本信息
理清项目逻辑
评估方式
合同与财务信息
利益相关方信息
### 项目工作内容
工作范围
任务分解
负责人
交付结果
### 项目进度安排-甘特图
工作任务分解
交付结果
负责人
工作周期
时间安排
## 启动前准备工作三：邀请相关人员参加启动后
机构主要负责人、 督导、财务人员
团队成员及外部支持团队
有过往类似经验人员（提前准备经验分享资料）
## 召开启动会
过往类似项目经验分享
介绍项目整体安排
回溯项目逻辑,讨论项目目标、内容、产出、任务、分工进度计划等
讨论后进一步优化和完善项目实施计划
## 促进与资方达成项目共识
和资方确定参与人员范围
汇报实施计划
介绍实施团队和专家支持团队
沟通项目工作范围
根据反馈调整整体安排
## 项目制度化构建
项目内外部沟通机制
项目财务管理制度
档案资料管理制度
项目变更管理制度
项目物资管理制度
宣传与联络
## 注意事项
项目启动过程中,一定要理清项目逻辑,并保证多有团队成员都能理解
与合作方达成共识,明确项目执行计划
项目内其他组织,应该充分理解资方的意图,保证项目目标实现
与资方达成共识,项目目标,明确他们期待,核对有产出
有应对方案,团队成员配置合适
项目阶段性计划、安排、任务、目标、产出、资金等都需要一一对应

## 项目准备前期的几个“陷阱”
### 项目设计“照抄照搬”,无新意
简单模仿,而不理解项目问题需求
方案设计一塌糊涂
### 项目资金“等、靠、要”
不做政策硏判,不能把握趋势
资方需求不明确
缺乏资金筹集渠道
资方识别不清楚
资金规划缺乏长远考量
### 团队“拼凑”,与项目不匹配
能力不匹配
专业与技能不匹配
经验缺乏
### 项目方案逻辑不清晰
问题不清
目标不明确
逻辑混乱
计划不合理
## 前期准备的“四个关键”点
问题导向
政策判断
设计合理
资源规划
 

## 项目失败的常见原因
### 项目设计/申报
问题不清，需求不明
预期或目标不明确
规划不当
### 前期准备
项目不符合实际
资源不足
计划不合理
### 项目启动
资方要求太多
团队成员不足或者不匹配
标准不固定
### 项目实施
人员变动/执行人经验不足
进度滞后
目标偏离
### 接受检测评估
项目成效不明显
项目任务指标未完成
准备不充分
### 收尾移交
不能交付成果
资金问题
档案资料缺失
## 项目管理者的角色
当你负责一个项目时，你这扮演 事务管理者 和 领导者 两个角色
## 项目人才发展的两大困境
人才不足
人才流失
## 解决项目人才瓶颈的“五个”方法
项目服务模式的流程化与标准化(取舍)
真正把人当成一种重要的资源来经营
机制先于管理:人才发展机制更重要
团队裂变先于组织裂变
综合评价先于选择最优
## 项目成果的标准
传统的项目管理三重制约：范围、实际、成本制约下的有质量的交付
现代的项目管理多重制约：利益相关方满意：风险、范围、进度、预算、质量、资源
## 现实中的挑战:需求满足与项目范围管理相关
利益相关方期望与需求相关,需求通过项目范围内的活动来实现。
三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的：必须有、应该有、可以有