# 高效团队管理者的必修课
建立机构的素质能力模型要考虑以下因素
体现机构文化价值观的要求和特点
体现战略和业务模式对能力的侧重
与工作紧密相关
平衡已有和未来优秀员工的特质
符合机构的语言风格和习惯
需要外部视角+团队共识

# 掌握自我能力评估与能力发展的行动方略
能力发展始于自我认知
## 周哈里窗:自我探索+高质量反馈
开放区:自己和他人都看得见、都知道的区域,包括行为、态度、感情、动机、想法等讯息
盲目区:自己看不到,他人却一目了然的区域,也就是所谓的盲点,包含一些个人未意识到的行为习惯,不一定全部是缺点
隐藏区:自己知道,但对外封闭、不让别人知道的区域。例如个人有意隐藏的秘密或想法
未知区:自己和他人都看不到,例如个人未曾觉察的潜能,或压抑下来的记忆、经验等

系统思考及问题解决
动员及联合
发展及成就他人
团队成长与激励
社会问题分析与解读
战略管理
管理使命及组织变革

# 修炼8项能力，成为优秀的独立贡献者
原动力
学习及适应力
责任心及主动性
公正、自律与面对质疑
受益人及捐赠方视角
目标导向及创造性执行
沟通及影响
与人协作

# 掌握可持续能力的心法
## 判断和选择的三个指标
可改变性
可迁移性
可使用性
## 通用素质能力
素质能力比知识技能更能预测高绩效
管理素质能力比管理动机、性格更可操作

## 优秀公益职业人的能力地图和增能法宝——把公益做好的15项能力
## 个人阶段
原动力:是做公益的初心和持续下去的动力之源
学习及适应力:是帮助你度过每个职业震惊期、挫折期,快速适应和成长的保障
责任心及主动性:是做好任何一份工作的基本素养
公正、自律与面对质疑:是公益这份职业必须的基本修炼
受益人及捐赠方视角:考验你在不同用户间建立理解、挖掘需求、建立链接、创造价值的本事,这也是公益人的硬核
目标导向及创造性执行:是让愿望、规划、设计在实际中真正发生的必备要求
沟通及影响:在任何工作以及生活的方方面面都不可或缺,在公益领域它独特的特点和挑战
与人协作:是和他人共同工作的重要能力
## 团队阶段
系统思考及问题解决
动员及联合
发展及成就他人
团队成长与激励
## 组织领导者阶段
社会问题分析与解读
战略管理
管理使命及组织变革
## 三大法宝
法宝一:能力定义
法宝二:评价标准等级
法宝三:正向参考行为+能力提升改进方法

成长想象力，看见空间，看见可能

从人员能力到团队能力再到组织能力，素质能力模型，能力多次合并简化，全员参与共创，非线性关系而是良性互动关系

能力标准如何在模块中发挥作用，避免应聘成为模糊之星，意见之星，空谈之星，是非之星；

成熟课程，特定课程，自研课程

影响员工绩效的四个因素：知不知道做什么？有没有能力做？知不知道自己做的好不好？做了要获得什么？

素质能力和价值观

迈向优秀的进阶之路：

自我认知并没有那么高，错觉；

周哈里窗：自我探索➕高质量反馈

非常抗拒负面消息，高质量的360度评估反馈法

能力特点 发展重点 自我评价和他人评价的差异；

721法则：工作实践中的提升占70%，向他人学习的提升占20%，培训的提升占10%；培训要用得着，不要过多；定期复盘；客观‘真实’具体‘饱含善意，不做没有善意的批评者，也不做无批评的爱人，通过心中的爱和更高标准的要求来使得每个人有更高更快的成长和发展；

群体性和公共性的社会问题， 促进社会信任， 建立社会资本，自律建设特别重要。把质疑转化为增进信任的机会， 目标导向和创造性执行，沟通及影响力

修炼8项能力，独立贡献者，人才语音；

原动力：对美好社会的向往，服务精神；用生命影响生命；忧虑社会问题并参与进来，对边缘人群的关怀并希望他们有所改变，有某种理想的社会目标和价值（原动力），来源于个人的兴趣，经历，需求，外在是利他，内在是个人成就感；原动力受个人认知，实践反馈，外部环境的多重影响，是可以激发，培养，深化。

学习及适应力，工作性质，公益发现社会问题，探索解决方案；人员结构，人少，兼职，需要学习才能完成工作；多元的利益相关方，决策复杂，需要动态调整，与模糊，变化，混乱为伍；

责任心和主动性，容易被忽略的基本素养，不论是否喜欢都要尽力做好 善于发现意义；

公正 自律 面对质疑，暴露在阳光下，把质疑视为转化为增进理解和信任的机会；

受益人和捐赠人视角，尊重受益人，受益人是机构存在的基础，平衡受益人和其他机构的诉求， 尊重捐赠人意图，价值取向，策略选择工作风格的多样性，理解捐赠人的财产来之不易，扩展捐赠人的想象力和对社会责任的了解，与捐赠人建立伙伴关系；驾驭和平衡；

目标导向及创造性执行，把握方向，完善计划，推动自己和他人为高质量完成而努力，在实践中发现优化机会改进工作方法，超越即有模式经营和边界，守正创新；

沟通及影响能力，没有权利没有利益，需要通过出发点 目的，意义，价值观，感情 影响力等来推进工作

与人协作，求同存异，求同求异 求同消异，建立分工合作规则，原则与妥协，分享成功与荣誉，表扬肯定，复盘提出新目标，冲突与合作，冲突与增长，冲突与发展，冲突与理解。

孤立贡献者，团队管理者，机构领导者

需要培养和修练，否则就是自己的痛苦和团队的灾难，管理者能力：系统思考及解决问题；动员和联合；发展和成就他人；团队成长和激励；

机构领导者能力：社会问题分析和解读能力；战略管理；管理使命和组织变革；

管理使命yjing价值观，变革实现发展，战略制定与部署，模式项目产品设计；

社会问题分析与解读：多角度解读社会问题的能力，价值判断和趋势判断，政策敏锐度，学习运用社会领域方法论来建立解决社会问题分析和解读框架的能力；

动词再洞察，流程，机制，文化硬性支chang

1. 公益职业：专业性，回报和激励要素不同，要素相同排序不同，15项能力分为基础，中级，高级；价值观匹配，能力发展要认识能力的现状，不知道自己不知道，自我感觉良好的误区是因为缺乏有效反馈机制，如何支持能力发展，提炼核心能力，EV青年理念：引导和激发独立自信有担当的有为青年，同理心倾听和独立思考；能力模型，风险控制，人才审美，人员能力，手册工具书，内外部协作者，春苗基金会，周会工作总结，每周能力评价三条行为，行为语言和能力语言，早回顾和晚回顾，毅力和恒心，直接上级是你的价值反馈者，寻求反馈建议，小步迭代，721法则，70%是在工作中获得，20%是反馈获得，10%是培训获得；结果倒逼能力成长，能力成长团队共修，自己是自己发展的主人，时时检醒，任务完成法；领导他人发展他人的好教练，内部教练外部教练；
2. 理念契合，但和管理者不契合，看中什么，对成长，快乐，报酬等要排序，你的工作清单，不匹配的地方怎么调整；
3. 职业发展和人生规划，界定价值边界，考证？我的时间放在那里，效果就在那里，咬定青山不松口
4. 多尝试，但有机会成本，因为你的时间有限
5. 不同类型的工作对意义感知就不同。

可持续公益能力的心法：

判断和选择的三个指标，可改变性（促进） 可迁移性（环境和场景改变），可使用性；

高和一般的区别：参加培训并配合；做笔记，阅读扩充知识；围绕问题确立学习目标，分享学习心得，把学习成果应用于实践，并精进；

动机 动力 价值观 个人特质 性格：50%和基因有关，其余和原生家庭和生活环境有关，隐蔽，难以甄别和评估；难以改变，和高绩效关系不大；

沟通影响需要的工作人格是可以训练和发展的，辅助测试性格；

行为习惯是属于通用素质能力，可观察，可评估判断，可引导发展，与高效率高度相关；

知识技能不一定可以胜任工作，

通用素质能力和专业能力共同提高

发展人是最困难的一件是事情，

能力模型

战略、使命愿景价值观、组织规划是互动的三角 ，需考虑人员和组织现有的能力水平、能力优势以及战略所需增长的能力的可获得性

通用素质能力的重要性

为什么：可改变、可迁移、可使用

是什么（含义）：区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯的集合。

素质能力比知识技能更能预测高绩效

工作人格

可持续能力的心法（方法）：通用素质能力的提高（重要抓手）、性格及价值观的匹配、专业知识技能的发展

管理使命及组织变革

战略制定与部署

模式/项目/产品设计能力

社会问题分析与解读

认清自我能力特点，实现职业发展根本点：把握好自己，寻找更多的可能，为自己去创造自我发展的机会，通过做事，通过向他人学习，通过反馈，通过刻意练习，通过每日的审思总结，能过开阔自己的眼界和渠道，通过各种各样来实现成长，通过成长为我们周围的人以及我们的职责来去贡献出更大的成果。

原动力都会有一种向更美好的社会并为此志愿付出实际行动，那我们也更应该为成就一个更美好的自己付出实际行动

大学生志愿者分为志愿者、课程组长、队长、老队长、实习生、全职等，这样的一个发展路径

按战略去匹配人员和能力

第一点：素质能力或人员能力如何与机构的组织能力相关联

第二点：机构的能力标准备如何在人员管理和组织管理当中的各个模块当中去发挥作用

招聘

招聘到一个合适的人比招一个不合适的人，然后费心、费力、费钱的去培养他可能要省心的多。选拔优于先于培养

招到理想的人难

绩效管理：真正的目的是提高个人、团队和组织的绩效水平。

制定能力发展计划的时候要抓住两个关健点：能力和行为的选择，要与你下一阶段的工作目标和工作内容的需求紧密的结合。