通用素质能力的重要性

为什么：可改变、可迁移、可使用

是什么（含义）：区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯的集合。

素质能力比知识技能更能预测高绩效

工作人格

可持续能力的心法（方法）：通用素质能力的提高（重要抓手）、性格及价值观的匹配、专业知识技能的发展

目标还没有到一个可以量度的地步时，一定要再进一步把目标具体化变成指标，根据SMART方法来设定一些指标才可以量度

## 战略解决的问题
组织动力问题：我们自己以及员工团队为什么而工作?
资源稀缺问题：尤其是人才和时间有限,我们只能在少数领域取得成功
决策分散问题：组织变大,员工变多,如何保持组织的连贯性
## 公益组织的信仰系统
运营管理(含:业务规划、组织架构、人力资源、资源筹措、品牌管理等)
战略目标
理念/原则/指导思想
使命(含自己的独特优势)
愿景(含社会问题)

## 绩效衡量与监测的区别
绩效衡量的意图：问责
监测的意图：确保计划与执行一致
绩效衡量的视角：行政+财务
监测的意图：行政+专业
绩效衡量的数据：日常项目运作的记录
监测的数据：日常项目运作的记录+项目的逻辑框架
## 绩效衡量与监测的关联
在监测过程中根据情况调整计划
## 进行项目监察的关键工具——甘特图

专业系统的方法可以让你们开展项目管理有步骤有方法。慢慢就享受到做好计划，让计划来带动你们真实的工作的开展它的好处。

公益类很大部分工作也是很困难去计算到那么量化的水平

## 什么是愿景
现状：特定的当前现实，识别具体的社会问题和需求
↓
理想：一旦社会问题和需求被解决未来能达到的理想状态
愿景是为特定区域特定业务而创造的（地域和业务两个维度，不能在右上角）
愿景描述了当组织成功时所达到的最佳理想结果
愿景不是空想,是可能逼近实现的前瞻趋势
愿景必须针对特定的社会问题。愿景不需要量化的指标衡量
它不描述组织要成为最大最强,描述的是社会变化

### 绘制甘特图选工具时的考虑因素
是否有计算机软件可用
计算机与软件操作技能
项目的价值与复杂性
功能多样性
管理项目，变更和更新项目计划的能力/灵活性

筹款人不等于销售团队

机构抽不到钱不等于因为缺少销售团队 

筹款人收入不得基于捐款额百分比提成是筹款人需要遵守的伦理准则之一

筹款不能解决所有问题，更基本的原因：

a.机构治理

b.项目设计

c.市场营销

d.人力

e.筹款成本

理事会是机构的重要资源来源

## 愿景案例
乐施会:无穷世界 A World Without Poverty
克林顿基金会中国:控制艾滋病疫情的传播
中国资助者圆桌论坛:社会组织成为推动社会问题解决的重要力量
某图书馆:某镇3-12岁的儿童有书读、爱读书、养成读书的习惯

## Bradshaw社会需求的分类
感受性需求：部分社区居民表示他们想要一个医疗诊所
表达性需求：女性去最近的医疗诊所需要步行10KM
规范性需求：一位医生指出新生儿发病率超过了平均水平
比较性需求：问卷调查显示接种率远低于其他社区

## 什么是使命
现状：特定的当前现实，社会问题和需求
↓通过你的组织和许许多多NGO、政府、商业机构的一起，但是分工不同
理想：一旦社会问题和需求被解决，达到的理想状态
## 使命三要素
原因：与你的愿景相对应的,你希望集中解决的问题,包括:谁的问题,什么问题,什么地域,多大程度?
行动：你为了解决问题所采取的行动
影响：你的行动对某些目标人群的直接影响,对问题的改善,帮助事情更好地被改变。

1. 确定潜在服务对象的现有情况,以及利益关者(如:潜在的项目成员,主管和您自己等)对干预的期望
2. 通过比较这些情况和确定的朝望来确定初始需求
3. 根据上述标准确定需求的优先次序
4. 决定确定的需求,以设置项目的共同目标

目的是什么？

1，了解公益

2，如何传播和社会影响力

具体执行要有分工，要有内容。

宣传是关键，图片和视频，预热很关键，引发关注。到底要花多上钱？预热前一周，我们要有目的，慈善善款的方向。嘉宾的阵容是怎样？捐赠环节，梳理和挖掘。完整的闭环要考虑。

合理把不可能的事情变成可能。沟通很重要，降低沟通成本。

坚持的力量很重重要。积累沟通和复盘。

不要被惯性思维卡住。

## 使命案例
乐施会:我们与伙伴机构携手合作,参与救援工作,也推行改变生命的发展项目,以至通过政策倡议来改变弱势群体的困境
克林顿基金会中国:为了持久控制艾滋病疫情在中国的传播,在中国公共卫生体系内建立一个涵盖所有患者的可持续的护理和治疗系统。
中国资助者圆桌论坛:服务中国资助者,探索有效公益,推动社会问题解决。
某地图书馆:我们与幼儿园和小学合作,提高优质图书的可及性,推广阅读课程,提升儿童阅读能力。

目的-成果-产出-活动

财产怎么使用才不会踩雷；

三个雷区：私分 侵占 挪用

社会组织财产的社会公共属性

非营利法人 包括公益组织 可以有利润 但不能分配

社会服务机构 公益基金会 

四项权利：占有 使用 收益 处分

依法收益，社会公共财产  不属于国家 不属于捐赠人  所有权转移 历史的客观身份 

违法行为貌似合法  输错金额可否退回 如果超出合理性

承诺捐 公益性 

## 理念/原则/指导思想
原则是灯塔,指引你的行动,尤其是在两难选择时的行动。
原则,可以很抽象也可以很具体。
系统的多元的原则,集合在一起,成为了组织的核心方法论。
## 举例:南都基金会
### 我们的价值观
公共利益为上:以公共利益为至上追求,不谋求任何公司或个人直接或潜在的利益
行业发展为先:积极回应行业的关键问题和紧迫需求,机构服务于行业发展
民间立场为本:立足民间立场,支持民间公益组织的社会创新
杠杆作用为佳:追求资助资金的社会效益最大化
### 我们的风格
目标导向:目标清晰使我们不拘泥方法和形式或在过程中迷失;目标清晰有利于我们务实和创新
服务精神:资助型基金会是面向受益人服务链条中的一个起点,实现自身使命也有赖于服务好民间组织及行业尊重他人:包括信任合作方、设计人性化的资助服务、有同理心、珍惜他人的时间与努力等等
允许犯错,不掩盖问题:在机构内部如是,对被资助机构亦然。这是有助于成长和创新的必备精神
终身学习:不满足于现成的、现有的答案,永远用崭新的眼光去发现、发问、去探索更深刻的理解和更根源的解决方案
与社会创新者共同承担风险:创始人精神,也是南都的文化财富与特征之一,是正义感与赤子心在我们工作中的具体体现

# 项目生命周期模型
1. 定义：项目从开始到结束整个生命周期中的不同阶段
2. 确定：项目团队在项目生命周期的不同阶段必须执行的流程
3. 演示：如何利用项目管理周期建立项目管理模型
4. 展示：如何在一个"约束”的环境中运行项目,在这种环境中,改变某个约束,将会导致其他项目参数发生改变连环互扣

传播的核心是什么？

枢纽和生活找一切机会把公益内容植入生活场景

来浏览阅读，找到机会

## 战略目标的定义
战略目标是愿景的分解。
愿景一般是长远的,战略目标则是3、5、10年。
战略目标是衡量新机会是否值得利用的关键指标。战略目标是企业资源配置的依据和指导原则。
战略目标可以分解为年度目标和年度工作计划。
## 案例：中国资助者圆桌论坛
目标一:70%成员机构学习和基本掌握了战略管理、资助业务、项目管理等一种(含)以上的方法
目标二:30%成员机构的资助业务(包括资助计划和资助管理)水平有提升
目标三:15%成员机构的战略管理(包括战略规划和战略实施)水平有提升
## 案例：乐施会
积极参与的公民
两性平等:向女性赋权,让她们享受应有的权力,并制止针对妇女的暴力行为
救灾与重建:我们为灾民提供清洁饮水水、食物、卫生和其他援助,同时我们协助社区提高防灾、备灾意识,令重建后的社区变得更好
持续粮食发展:乐施会努力确保贫穷社区的可持续升级,令穷人的粮食得到保障。
自然资源共享:我们促进政府及企业尊重人的基本权利,更公平地使用土地、水及其它自然资源
基础设施与服务:我们倡议政府和企业投放更多的财政资源在医疗、卫生、教育等基本服务上,令到贫穷人生活得到保障,更全面地参与社会